在进入“十五五”承上启下关键阶段，在深化国资国企改革方案即将推出的2025年末，我们这一代国企人有一个重要的职责担当：

那就是——推动科技创新与产业创新深度融合！！！

这个命题来自于政策高屋建瓴。

二十大报告明确提出“加快实现高水平科技自立自强”和“建设现代化产业体系”的双重任务；《“十四五”规划和2035年远景目标纲要》中，“坚持创新驱动发展”被摆在各项任务的首位，强调要“打通从科技强到产业强、经济强、国家强的通道”。

一系列的重要文件和会议，一系列顶层设计与制度安排，充分表明科技创新与产业创新的融合已不仅是企业发展的选项，更是国家赋予国企的战略使命。

这个命题更加来自于企业实践的困境。

许多国企领导依然面临“方向清晰、路径模糊”，尽管知道“要融合”，但“怎么融、融什么、谁来融”等关键方法论问题仍未系统破解。

科技创新常被局限于研发投入与论文专利，产业创新则往往被简化为产能扩张或技术改造。

两者之间缺乏有机衔接的机制与载体，导致企业虽具备较强的技术积累与资源实力，却难以培育出真正具有市场竞争力的新兴业务。

近年来，国资央企在布局战略性新兴产业、推动转型升级方面投入巨大。从人工智能、新能源到生物医药、高端装备，一批重点项目与研发平台陆续启动，研发经费持续增长，创新成果不断涌现。

但与此同时，“研发与产业两张皮”、“科技与经济不匹配”的现象依然突出：

不少技术成果停留在实验室或示范阶段，难以形成规模化应用；一些创新项目依赖内部或政策市场，缺乏可持续的商业模式；不少企业在技术突破后，仍面临市场拓展乏力、客户响应迟缓、产品迭代滞后的现实挑战。

科技创新与产业创新，“两个轮子”尚未真正同步转动、同频共振。

问题究竟出在哪里？是机制不足、人才不够，还是思维未变、路径偏差？

如何在既有体制与资源条件下，构建起科技创新与产业创新深度融合的有效范式？

要推动科技创新与产业创新真正融合，首先必须理解二者在价值创造过程中的本质角色与互动关系。我们可以将其形象地比喻为企业前进的“两个轮子”，只有双轮同步驱动、紧密咬合，才能行稳致远。

1、花钱的轮子和赚钱的轮子

首先可以说，科技创新是“花钱的轮子”，产业创新是“赚钱的轮子”。

科技创新本质上是将资金转化为知识的过程。它始于基础研究与技术开发，经过反复试验、试错与迭代，最终产出的是专利、论文、技术诀窍、原型样机等知识形态的成果。

这个过程消耗资源、承担风险，其核心目标是实现技术突破与能力储备，把钱变成知识是它的特点。

产业创新则是将知识转化为财富的过程。它通过对技术成果进行产品化、工程化、市场化开发，形成可销售的商品或服务，并通过市场交换实现经济回报。

这个过程聚焦于满足需求、创造利润、获取市场份额。产业创新就是把知识变成钱。

简言之，科技创新解决的是“技术可行性”问题，产业创新解决的是“市场可行性”问题。二者一个向前看技术前沿，一个向下看市场需求，共同构成价值实现的完整链条。

2、连接“两个轮子”的关键桥梁是客户

如果科技创新与产业创新各自孤立运转，就会形成“研发在实验室、产品在仓库里、市场在别处”的断裂局面。真正将二者贯通的，正是客户需求与市场反馈。

客户（包括消费者、企业用户、政府用户等）不仅是价值的最终支付者，更是创新方向的校准器与验证者。

技术是否适用、产品是否匹配、模式是否成立，最终都由客户用实际选择来投票。因此，客户是衔接“技术突破”与“市场成功”的核心枢纽。

只有通过客户这个桥梁，科技投入才能找到应用出口，知识资产才能实现价值变现。

3、“花钱—客户—赚钱”闭环

有了两个轮子，有了客户这个连接的轴，科技创新和产业创新融合的真正实现，依赖于构建一个可持续、可迭代的闭环系统。

第一步，从“花钱”到“客户”：

研发投入形成技术成果后，必须主动在客户这边进行验证。通过原型测试、试点应用、场景共建等方式，收集客户反馈，理解真实需求，完成“技术—产品”的首次转化。

第二步，从“客户”到“赚钱”：

在客户验证的基础上，优化产品设计、提升用户体验、完善服务体系，形成可规模化的商品或解决方案，通过市场交易实现收入。

第三步，从“赚钱”再回到“花钱”：

将市场收益的一部分重新投入研发，根据客户反馈与市场趋势，开展下一代技术预研与产品升级，开启新一轮循环。

这个闭环的本质是以客户为中心的价值反馈机制。每一次循环，都推动技术更贴近市场、产品更具竞争力、模式更可持续，从而实现科技创新与产业创新的螺旋式上升。

就此我们可以得到一个结论，没有客户为中心的参与，是不可能实现科技创新与产业创新融合的！

4、国企的现实困境：“寻找客户”环节断裂

对许多国有企业而言，在“花钱搞研发”和“赚钱做经营”两端，其实并不缺乏经验和积累。

在研发管理上，国企具备系统的立项、考核、验收流程，能够组织重大科技攻关；在传统主业经营上，国企拥有成熟的生产体系、供应链管理和客户关系。

然而，当进入战略性新兴产业、未来产业等新赛道时，原有的经验往往失灵。最大的短板出现在“寻找并锁定客户”这一连接环节。

研发成果难以找到首批客户，技术价值无法通过市场检验，闭环在“从技术到客户”这一步卡住，“两个轮子”依然各转各的。

因此，破解融合难题的关键，不在于加大研发或产业投入，而在于系统构建面向新兴市场的客户连接能力与运营机制。这正是下一部分我们将分类探讨的重点。

02  新兴领域里都面对什么样的客户?

基于前文对“花钱—客户—赚钱”闭环机制的分析，我们可以得出一个明确的结论：

当前国企推动科技创新与产业创新融合的关键突破点，往往不在于投入更多资金进行技术研发，而在于如何在新兴产业领域，系统性地研究客户、识别客户、锁定客户并服务客户。

知本咨询通过对国内战略性新兴产业领域的长期跟踪分析发现，不同产业领域的客户结构、需求特性和市场生态存在显著差异。

根据客户集中度、需求同质化程度以及市场化水平，当前国企在培育新业务时，主要面对三类特征鲜明的客户群体。这三类客户，对应着三种截然不同的融合难度与攻坚路径。

1、单一客户

这类市场通常对应关系国计民生、具有强政策导向或天然垄断属性的领域。客户高度集中，往往只有一家或少数几家特定单位，需求标准统一且相对稳定。

一般来说，这样的客户要么是国家或地方管理部门，要么是一家企业的集团公司。

比如新能源发电这个新兴产业就属于此类，风电、光伏等业务的核心客户是电网公司，最终目标是实现“并网发电”。只要满足技术准入标准，销售通路相对明确。

再比如许多央企集团内部孵化的数字化公司、节能环保公司等，其主要任务是为集团内部其他企业提供专业服务，市场在集团内部即已存在，还有相对保护作用。

单一客户的新兴产业好不好呢？从切入看肯定是好的，因为市场风险很小，它最大特点是“需求可见、通道稳定、风险可控” ，因此往往成为国企培育新兴业务的首选试验田。

然而，其深层风险在于容易形成“政策依赖”和“市场隔离” 。企业可能满足于完成内部考核或政策任务，缺乏提升效率、降低成本、优化体验的市场化压力。

长期看，这会导致企业竞争力停留在达标层面，难以适应完全开放的市场竞争，甚至可能因重复建设、同业扎堆而导致竞争内卷。

所以，知本咨询认为，单一客户的新兴产业模式，属于低难度系数，需明确警惕“政策温室”与“内卷化”风险。

2、产业链客户

这类新兴产业广泛存在于高端制造、新材料、核心零部件等产业环节。客户并非终端消费者，而是处于产业链下游的特定企业用户，如整车厂、主机厂、大型工程总包方等。

例如新能源汽车电池，客户是各家整车企业。高端碳纤维材料，客户是航空航天、风电叶片等领域的制造厂商。工业软件，客户是各类需要进行智能化改造的工厂等。

产业链客户市场的核心逻辑是嵌入产业链共创价值。客户需求专业性强，与技术工艺、生产流程、成本控制深度绑定。

在这个产业里发展新兴业务，企业面对的挑战是准入壁垒高，下游客户对供应商的可靠性、一致性要求极严，认证周期长。

创新方必须透彻理解客户的生产场景与痛点，提供的是“产品+工艺+服务”的综合解决方案等。

所以，对于这类客户特点的新兴产业，难度系数是中等的。

3、大众客户

这是范围最广、竞争最充分、变化也最快的市场。客户是分布在社会各行各业的广大企业用户和消费者，需求高度分散、多元且动态演变。

例如消费级人工智能产品（如智能音箱、服务机器人），通用型企业级软件（如SaaS服务），生物医药（创新药、医疗器械）最终面向广大医院和患者等。

闯入这类市场，意味着进入完全竞争领域。这里没有政策壁垒保护，也没有固定的产业链关系可以依赖。

企业面对的是需求识别难，市场信号嘈杂，需要精准把握细分人群的痛点，并快速将之转化为产品定义。技术优势仅是入场券，产品的易用性、设计感、性价比以及品牌情感连接才是制胜关键。

需要构建强大的品牌传播、用户获取和渠道分销体系。产品迭代速度要求极高。

对国企而言，这类市场挑战最大，因为它要求一套从思维、组织到能力的全面市场化转型，是对传统运营模式的根本性颠覆。

知本咨询认为，以上三类客户市场，实则是三种不同的创新土壤。

国企不能以单一模式应对所有新业务培育，而必须首先清醒地判断：我们所要进入的领域，核心客户属于哪一类？这块土壤的特性是什么？我们需要补足哪些关键能力？并为后续制定差异化的融合策略奠定坚实的基础。

基于前文客户市场的分析，我们清晰地看到，面对“单一客户”、“产业链客户”和“大众客户”这三类截然不同的创新土壤，试图用一种通用的管理模式和政策工具来推动科技创新与产业创新的融合，必然是事倍功半、甚至南辕北辙。

知本咨询认为，解决问题的核心在于“分类施策、精准管理”，便于企业清晰我们需要什么样的融合发展，我们提倡怎样的客户选择。就此，建议三种不同的政策措施。

1、科学规划主业，设定清晰的准入与退出边界。

管理的第一步是进行顶层设计，防止因“客户简单、市场可见”而导致的无序涌入和重复建设。

国资监管机构及集团总部，应依据国家战略导向与自身资源禀赋，对新兴领域进行审慎评估与规划，明确不同企业的主责主业范围。

例如，在新能源开发领域，可依据资源、地域、技术特长进行差异化定位，避免所有企业一拥而上、同质化竞争。

同时，必须建立与主业配套的动态评估与退出机制，对于长期依赖内部输血、无法在成本、效率或技术上形成比较优势的业务，应坚决予以调整或关停，将资源释放给更具竞争力的单元。

2、着力构建统一大市场，打破集团壁垒。

我们建议坚决破除“集团内部自给自足”的传统观念，推动生产性服务业的市场化、专业化发展。

可以采用强制性开放政策，要求各企业集团将内部的数字化升级、环保改造、检验检测、供应链服务等需求，在一定金额以上，面向国资体系内所有符合资质的专业公司公开招标，而不仅限于自己的体内循环公司。

可以采用市场化计价政策，内部交易必须参照外部市场价格，或采用成本加成与市场对标相结合的方式，杜绝政策性补贴和转移定价，真实反映服务单位的经营水平。

可以采用培育专业冠军政策，鼓励那些在服务内部市场中锤炼出真本领的公司，走出去承接其他央企乃至社会的同类业务，在更广阔的市场中检验和提升竞争力。

1、系统性开放应用场景，提供宝贵试验田。

下游龙头国企应主动将自身的生产、运营场景向产业链上游的科技创新企业开放。这不仅是支持，更是共赢，新技术、新材料、新工艺的应用能够提升产业链整体效能。

推行“首台套、首批次、首版次”政策的深化应用，不仅限于采购补贴，更应联合保险公司开发推广“首台套综合险”，降低下游用户的使用风险；

同时，建立跨企业的首台套产品互认互用机制，扩大创新产品的市场半径。

2、 牵头组建产业创新联合体，实现风险共担、利益共享。

改变简单的买卖关系，围绕关键共性技术或颠覆性技术，与上下游企业、科研院所共同组建创新联盟或合资公司。创新知识产权与利益分配模式，给予长期稳定的研发资金支持。

这是对国企市场化改革成效的终极检验场。在此领域，管理哲学应从“管资产、管过程”转向 “管资本、育生态” ，核心是为科技型企业在完全市场竞争中脱颖而出创造最佳环境。

1、善用市场化基金，以“耐心资本”陪伴企业。

国资应更多地以“投资人”而非“管理者”的身份介入。组建专业化、市场化的风险投资与私募股权基金，践行“耐心资本”理念，在考核上，对这类投资设定更长的周期（如7-10年），容忍短期亏损，重点关注技术的领先性、团队的成长性和市场的拓展性。

2、构建赋能式服务体系，弥补市场化短板。

国企孵化的科技企业，往往强于技术而弱于市场。集团或国资平台应扮演赋能平台角色，初期可以为初创企业提供重要的信用加持，帮助其获取客户信任。

整合法律、财务、人力资源、媒体宣传、市场渠道等专业服务机构，帮助其补齐运营短板，让科学家和工程师能更专注于创新。

通过媒体、协会等方式，帮助科技企业开展技术产品的市场宣传和推广。

3、推行充分竞争相适应的考核与激励措施。

建立“试错、容错、纠错”的包容机制，在内部营造鼓励创新、宽容失败的文化。

对于严格按照市场规则经营，但因技术路线或市场变化导致的失败，应在审计、考核中予以客观评价，保护创业者的积极性。这是改革的深水区，也是成败的关键。

一代人有一代人的使命，一代人有一代人的风景。

推进科技创新和产业创新深度融合，是当下国企的重要任务，我们今天从其内在逻辑角度进行了分析，指出客户是实现两个轮子协同运转的关键环节，并且根据三种新兴产业面临的客户市场结构，展开了具体的政策建议和对策讨论。

转载来源：国企创新研究院 微信公众号